Um cenário preocupante se desenha no mercado corporativo brasileiro: 54% das empresas não possuem programa formal de planejamento de talentos e sucessão. Esta estatística alarmante, oriunda do estudo global Tendências de RH da Korn Ferry, revela uma lacuna crítica na gestão estratégica de pessoas, expondo organizações a riscos significativos de continuidade e desenvolvimento. Apenas 46% das companhias declaram ter algum modelo sucessório estruturado, mas a realidade é que a atenção se concentra desproporcionalmente nos escalões mais altos da hierarquia.
A alta liderança é contemplada em 87% dos casos, seguida de perto pela média gerência, com 86%. Contudo, quando o foco se volta para os demais profissionais, a participação em planos de sucessão cai drasticamente para apenas 41% das empresas. Essa disparidade evidencia uma visão limitada do capital humano, negligenciando o potencial de uma vasta parcela da força de trabalho. Para aprofundar, entenda como destacar suas habilidades no currículo e se tornar um profissional mais visado.
Desafios Culturais e Estruturais Impedem o Planejamento de Talentos
Paulo Pássaro, sócio sênior da Korn Ferry, aponta que os entraves para a efetividade dessas iniciativas vão muito além da mera formalização de processos. “Os desafios começam pela liderança e pela cultura”, afirma Pássaro. A ausência de um patrocínio sênior robusto e a resistência em investir no desenvolvimento de sucessores comprometem a priorização deste tema crucial, deixando as organizações vulneráveis a interrupções na continuidade de suas operações.
Questões estruturais também amplificam a complexidade. A governança do processo de planejamento de talentos exige uma conexão intrínseca com os objetivos de negócio, alinhamento entre diretrizes globais e as realidades locais, além de consistência em cenários de mudança organizacional. A fragilidade na identificação de talentos, muitas vezes decorrente da ausência de dados confiáveis e critérios claros, aumenta a probabilidade de vieses e compromete a qualidade das decisões tomadas.
A Importância da Gestão de Desempenho no Planejamento Sucessório
O estudo revela que 41% das companhias utilizam informações da gestão de desempenho como base para o planejamento de talentos. No entanto, a discussão sobre o futuro dos profissionais não ocorre de forma integrada, sendo relegada a momentos distintos. Apenas 39% das empresas realizam a calibração de talentos em sintonia com o ciclo de desempenho, enquanto uma parcela significativa (19%) opera com ciclos completamente independentes. Essa desconexão limita a eficácia tanto da avaliação de desempenho quanto do planejamento sucessório.
A periodicidade dos ciclos de planejamento de talentos e sucessão é majoritariamente anual, com 81% das empresas seguindo este modelo. Processos sem definição clara de periodicidade representam 7%, enquanto ciclos semestrais ou bienais são menos comuns, com apenas 6% de adesão. Essa previsibilidade anual, embora comum, pode não ser ágil o suficiente para responder às dinâmicas rápidas do mercado atual.
Ferramentas e Critérios na Identificação de Talentos
No que tange às ferramentas de apoio, 55% das empresas não utilizam assessment externo para a identificação de talentos, enquanto 45% recorrem a tais avaliações. Quanto às metodologias para estruturar discussões, 63% adotam modelos como Box e Talent Review. Outros 30% utilizam metodologias próprias, e apenas 7% declaram não empregar nenhum método estruturado.
Os critérios mais valorizados na avaliação de potencial incluem a aderência aos comportamentos esperados em níveis superiores (74%), a agilidade de aprendizagem (57%) e a disponibilidade para realocações (37%). Preocupantemente, 10% das companhias não possuem um alinhamento claro sobre os conceitos e critérios utilizados, abrindo margem para subjetividade e inconsistência. Para entender as tendências, descubra as ferramentas de IA essenciais para iniciantes.
As necessidades de desenvolvimento, tanto em competências técnicas quanto comportamentais, permanecem como foco. O desafio reside na capacidade das organizações de acelerar a aquisição, retenção e aplicação dessas habilidades, especialmente em face de modelos de aprendizagem mais dinâmicos e novas formas de consumo de conteúdo. A adaptação à constante mudança é vital, como discutido em Adaptação ou Obsolescência: A Batalha Profissional na Era da Transformação Acelerada.
Programas de Estágio: Um Olhar Estratégico para o Futuro
O estudo também analisou as práticas relacionadas aos programas de estágio. A vasta maioria das organizações (84%) conta com estagiários em seu quadro, enquanto 16% não adotam essa modalidade. No entanto, a percepção de valor para esses profissionais é limitada. 88% das empresas não oferecem o 13º salário a estagiários, e apenas 12% o fazem. No quesito remuneração variável, 96% não disponibilizam esse tipo de incentivo.
Paulo Pássaro alerta para a necessidade de uma reflexão estratégica: “Tratar estagiários apenas como mão de obra de baixo custo pode comprometer a construção de um pipeline sustentável de talentos”. Em um mercado cada vez mais competitivo, a revisão de incentivos e benefícios para o público iniciante impacta diretamente na atração e retenção de profissionais a médio e longo prazo. A escolha entre estágio vs. emprego efetivo pode ser mais estratégica do que se imagina.
A carência de programas formais de planejamento de talentos e sucessão, aliada a práticas insuficientes de desenvolvimento e retenção, especialmente para os mais jovens, aponta para uma gestão de pessoas que precisa evoluir. A continuidade e o sucesso de uma organização dependem intrinsecamente da sua capacidade de preparar e nutrir seus talentos para os desafios do amanhã. Ignorar o futuro de 54% das empresas não possuem programa formal de planejamento de talentos e sucessão é um risco que poucas podem se dar ao luxo de correr. Para quem busca oportunidades, descubra qual o melhor site para procurar emprego e se preparar para o mercado.
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