Escritórios de Advocacia Enfrentam Crise de Liderança: Sucessão se Torna o Principal Desafio

Índice do Artigo

Pontos Principais

Preparação para a Liderança: Um Cenário Dividido

Estratégias de Sucessão: Tradicionalismo vs. Inovação

O Descompasso entre Habilidades Essenciais e Contratação

A Inteligência Artificial como Impulsionadora de Mudanças

Cultura Organizacional e as Demandas das Novas Gerações

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Pontos Principais

A sucessão e a preparação de novas lideranças emergiram como a maior preocupação para escritórios de advocacia no Brasil, superando a competitividade de mercado.

A pesquisa BOLD HRO revela que 31,3% dos participantes apontam liderança e sucessão como o desafio central, indicando uma mudança de prioridades no setor.

Há um descompasso significativo entre as competências valorizadas para a formação de sócios e os critérios de contratação, com ênfase técnica sobre habilidades comerciais.

A inteligência artificial é vista como um catalisador de transformações, exigindo um foco renovado em habilidades humanas como liderança e gestão de pessoas.

A rotatividade de talentos e a demanda das novas gerações por feedback contínuo e flexibilidade moldam as estratégias de gestão de pessoas no setor jurídico.

Avançando de forma inédita em sua agenda estratégica, os escritórios de advocacia brasileiros identificaram a sucessão é o principal desafio em escritórios de advocacia. Uma nova análise do estudo “Impactos e Tendências BOLD HRO” aponta que a formação de novos líderes e a garantia de uma transição geracional fluida agora dominam as preocupações dos fundadores e gestores, ultrapassando a tradicional batalha pela competitividade de mercado.

A pesquisa, que entrevistou sócios fundadores e de gestão, líderes de RH e diretores executivos de 32 escritórios de diferentes portes, revelou que 31,3% dos participantes consideram a liderança e a sucessão como os aspectos mais críticos para o futuro de suas organizações. Este dado marca a primeira vez que o tema assume a dianteira desde o início da pesquisa em 2026.

Em comparação, a competitividade de mercado, que historicamente liderava as preocupações, agora aparece em segundo lugar, citada por 25% dos entrevistados. Outras áreas relevantes, como cultura e engajamento, geração de novos negócios, atração e retenção de talentos, e gestão de pessoas, completam a lista de desafios, demonstrando uma reconfiguração nas prioridades do setor.

Preparação para a Liderança: Um Cenário Dividido

Quando questionados sobre a prontidão de suas equipes para enfrentar o desafio da sucessão, os resultados apresentaram um quadro dividido. Aproximadamente 43,7% dos respondentes acreditam que suas lideranças estão adequadamente capacitadas para impulsionar o desempenho organizacional. No entanto, uma parcela significativa, 34,4%, discorda dessa avaliação, enquanto 21,9% não possuem uma posição definida.

As lacunas mais apontadas na preparação para a sucessão incluem o desenvolvimento de novos líderes e a formação de sucessores, ambos mencionados por 21,9% dos entrevistados. Outras carências significativas identificadas foram a comunicação eficaz e a prática de feedbacks estruturados (15,6%), a gestão de pessoas (15,6%) e a visão de negócios (15,6%).

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Estratégias de Sucessão: Tradicionalismo vs. Inovação

As estratégias adotadas pelos escritórios para gerenciar a sucessão tendem a se concentrar em abordagens mais tradicionais. A mentoria direta com sócios, a exposição gradual à gestão de clientes e avaliações de prontidão para a sociedade são os métodos mais comuns. Contudo, programas estruturados de desenvolvimento, trilhas de carreira bem definidas e investimentos direcionados ao aprimoramento de habilidades comerciais e de liderança ainda não são tão frequentes.

Essa observação sugere uma oportunidade para os escritórios modernizarem suas práticas de desenvolvimento profissional, alinhando-as às demandas futuras e às expectativas dos talentos emergentes.

O Descompasso entre Habilidades Essenciais e Contratação

Um dos pontos mais notáveis da pesquisa é o descompasso entre as competências consideradas essenciais para a formação de sócios e os critérios de contratação de novos profissionais. Enquanto 90,7% dos escritórios apontam a capacidade de gerar novos negócios como um requisito fundamental, apenas 21,9% realmente exigem um perfil comercial explícito no processo seletivo.

Atualmente, a seleção de novos talentos prioriza, em geral, a capacidade técnica (62,5%), o alinhamento cultural (46,9%) e o pensamento crítico (43,8%). Essa priorização, embora compreensível, pode criar um gargalo no desenvolvimento de futuros líderes com visão de mercado e habilidades de expansão de negócios.

Maria Eduarda Silveira, sócia-fundadora da BOLD HRO e responsável pela pesquisa, comenta: “Os escritórios já compreenderam quais são os pilares do crescimento. O desafio agora é transformar essa estratégia em gestão. Quando liderança e sucessão passam a ocupar o primeiro lugar da agenda, fica evidente que o crescimento depende menos das condições do mercado e mais da capacidade de desenvolver pessoas e preparar a próxima geração.”

A Inteligência Artificial como Impulsionadora de Mudanças

A inteligência artificial (IA) emerge como um fator transformador significativo no setor jurídico. Cerca de 68,8% dos entrevistados a consideram a principal força capaz de remodelar o mercado nos próximos cinco anos, superando fusões e aquisições (18,8%) e o avanço de legal operations (6,3%).

Para Maria Eduarda Silveira, a expansão da IA reforça a importância de habilidades intrinsecamente humanas. “A inteligência artificial aumenta a eficiência do trabalho jurídico, mas também muda o perfil do advogado que o mercado passa a valorizar. Competências como julgamento, visão de negócios, relacionamento com clientes, liderança e desenvolvimento de equipes tornam-se cada vez mais estratégicas”, afirma.

Atualmente, 43,8% dos escritórios utilizam a tecnologia de forma estruturada e recorrente, com 97% planejando ampliar seus investimentos em IA nos próximos dois anos. As ferramentas de IA são predominantemente aplicadas em pesquisa jurídica (93,8%), revisão e análise de contratos (62,5%), due diligence e redação inicial de documentos (50%). Outras aplicações incluem análise de dados processuais (46,9%) e automação de documentos e gestão do conhecimento (43,8%).

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Cultura Organizacional e as Demandas das Novas Gerações

A pesquisa também destacou a dificuldade em traduzir uma cultura organizacional declarada em uma experiência prática consistente. Embora 65% dos escritórios afirmem possuir uma cultura sólida e bem definida, todos registram algum nível de turnover, com 43,7% apresentando rotatividade superior a 20%.

As novas gerações no mercado de trabalho expressam demandas claras, incluindo a necessidade de feedback contínuo e reconhecimento (46,9%), a preferência por modelos de trabalho híbridos ou remotos (46,9%), a existência de oportunidades claras de crescimento (43,8%) e maior flexibilidade de horário (43,8%).

Atualmente, 90,6% dos escritórios já adotam o trabalho híbrido, sendo que 53,1% operam com três dias presenciais por semana, evidenciando uma adaptação a essas expectativas.

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